Na crise, executivo ganha menos salário e mais bônus

Crise econômica, mercado de trabalho pouco aquecido, incerteza em relação a investimentos internacionais. Por causa desses fatores, as empresas estão revendo modelos de remuneração de alto a baixo escalão. A parte fixa do salário, que já vinha diminuindo no Brasil na composição dos ganhos dos executivos, dando mais espaço à parte variável (bônus), tende a ficar ainda menor. "As organizações redescobrem a remuneração como ferramenta estratégica para o negócio. As empresas optam por um mix com maior ênfase na parcela variável", afirma o diretor executivo da Área de Recursos Humanos do Banco Itaú, Fernando Tadeu Perez. O assunto foi tema de debate no 29º. Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh), que ocorreu na última semana, em São Paulo. "É uma tendência muito forte. Em uma economia globalizada, é difícil tomar decisões agregando custos fixos." Diferentemente de alguns executivos que defendem que o pagamento de bônus deve ser feito igualmente para todos os cargos, Perez prefere modelos distintos. "Não somos uma empresa monolítica", diz, ao citar o Itaú, grupo composto por 19 empresas e que emprega 37 mil profissionais. Desse total, cerca de 3 mil são postos de média gerência para cima. Lá a parcela variável muda conforme o tipo de negócio e do cargo. Até 70% variáveis No caso dos operacionais, em média, 70% do salário é fixo e 30% variável. Nas atividades estratégicas, se dá o oposto. A remuneração de um diretor do banco, por exemplo, pode ser 70% vinculada a resultados. "Temos o cuidado de pagar em um patamar diferenciado do mercado", diz Perez. Empresas que estudam o tema também se debruçam para avaliar as tendências. A consultoria Mercer Human Resource Consulting fez nos últimos dias um workshop com profissionais da área de recursos humanos. Ao perguntar aos profissionais onde está a maior ênfase de política salarial, a maior parte do grupo respondeu nos bônus de curto prazo. Dos entrevistados, 75% responderam que utilizam a remuneração variável para melhorar a performance e atrair talentos. Segundo Cyro Christiano de Magalhães, consultor da Mercer, de 1998 para cá a concessão dos incentivos de longo prazo (como opção de compra de ações) cresceu fortemente. Mas ele ponderou ainda que, no Brasil, esse tipo de prática enfrenta várias dificuldades. "Não há legislação específica, o mercado acionário está com baixa liquidez e sujeito a flutuações significativas sem relação direta com os resultados da empresa", explica. "Em anos de crise, as empresas acabam direcionando sua política de remuneração para outros tipos de instrumento." Estratégias variadas Estudo da Deloitte Touche Tohmatsu também comprova tendência de empresas adotarem novas formas de remuneração. A consultoria assegura que as organizações já abandonam os sistemas ´dogmáticos de remuneração´, apenas baseados em cargos e salários fixos, e começam a utilizar diversas estratégias com o objetivo não somente de poupar os funcionários do desgaste da inflação, mas principalmente para tentar estimular a força de trabalho e chegar ao crescimento. "As novas formas de remuneração e recompensas individuais tendem a ter como base a combinação de fatores gerais que afetam o desempenho da empresa, bem como as características pessoais, do cargo e o seu relacionamento com a empresa", diz Vicente Picarelli Filho, sócio-diretor de Gestão de Capital Humano da Deloitte. Além dos aspectos relacionados ao cargo e às atribuições dos profissionais, outros ingredientes estão sendo considerados, segundo Picarelli, na definição de um sistema de remuneração estratégico, tais como conhecimento, habilidades, competências, performance, resultados e planos de carreira. Outra mudança é a integração de vários programas de remuneração, uma vez que nos últimos anos houve um grande crescimento na variedade de formas e ferramentas de remuneração utilizadas no mercado brasileiro. Competitividade A pesquisa sobre salários, práticas e tendências em RH da Deloitte Touche Tohmatsu contou com a participação de 132 empresas com faturamento anual acima de US$ 16 milhões, sendo 57% de São Paulo, 23% do Rio de Janeiro e 20% da Região Sul (9% de pequeno, 34% de médio e 57% de grande porte). O levantamento mostra que os gestores de recursos humanos estão prevendo mudanças na forma futura de remuneração para todos os cargos da hierarquia empresarial. Um contingente de 61% das empresas informaram que estão estudando aprimorar ou implementar novas formas de remuneração para manter a competitividade da força de trabalho. O destaque fica por conta da adoção de remuneração mista para 56% dos cargos executivos, 64% da gerência, 56% das funções de nível superior; 45% dos cargos administrativos e 39% pelos cargos operacionais. O sistema misto combina o pagamento de salários de acordo com a função e o avanço salarial ocorre pela aquisição de novas habilidades e competências à frente de suas atividades. Perez, do Itaú, recomenda cuidado ao planejar novas práticas. "Algumas empresas de renome acabaram quebrando com essa prática. Não se pode esquecer o time, o todo, e priorizar apenas o individual. Isso impacta fortemente os negócios, pois ficam mais importantes os resultados individuais."