‘Crescer exageradamente pode comprometer a qualidade’, diz ex-reitor Fava de Moraes

Professor foi reitor da USP entre 1993 e 1997

Bárbara Ferreira Santos,

24 Janeiro 2014 | 03h00

Além de ocupar o cargo de reitor da USP, Flávio Fava de Moraes foi diretor Científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), secretário da Ciência e Tecnologia do Estado de São Paulo e vice-presidente da Associação Internacional de Universidades (IAU-UNESCO). Hoje é diretor-geral da Fundação Faculdade de Medicina. Ao Estado, falou por telefone sobre a projeção de crescimento do Hospital das Clínicas e o papel da USP na formação de pesquisadores e profissionais qualificados.

Como a USP tem impactado a sociedade nesses 80 anos de história?

Basicamente, dentro dos seus princípios, impacta na formação de gente qualificada, que forma gente para a sociedade. Ela forma executivos para grandes empresas tanto de capital quanto de sociais. Ela fornece uma enorme assistência na área da saúde por meio de hospitais. Só aqui no Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina, a quantidade de pessoas atendidas gira em torno de 30 mil por dia. Por outro lado, forma pessoas que se capacitaram como lideranças políticas. O melhor exemplo é que, formados na USP, temos o número de 11 presidentes da República, não é uma coisa trivial. Então, ela tem um impacto grande na formação de gente qualificada. Um outro impacto é que ela conseguiu, com apenas 80 anos, se tornar líder de pesquisa no País, é a instituição que mais representa a participação brasileira na pesquisa.  Se o Brasil está entre os 15 primeiros países na produção científica, no País está em uma vanguarda, representa sozinha praticamente um terço. A USP tem uma participação significativa na parte de cultura, através, não só em cursos de teatro como principalmente na gestão de cinco ou seis museus. Pela ECA (Escola de Comunicação e Artes) tem papel importante na formação de pessoas de comunicação. Então esse é um impacto razoável que a USP tem na sociedade e que tem um certo arco que vai desde assistência jurídica, hospitalar e econômica a pessoas mais pobres até o desenvolvimento de lideranças que são empresariais, políticas, religiosas. Para 80 anos, é um impacto que tem sido significativo. Adquirir o status que tem hoje em apenas 80 anos é pouco. Universitariamente, a USP é um bebê. A Universidade de Bolonha tem 900 anos e algumas décadas e a USP está na frente dela. A USP está à frente de universidades milenares.

Qual a projeção de crescimento do Hospital das Clínicas? As obras de reforma estão sendo concluídas?

Foi concluído totalmente o restauro da Faculdade, no centenário da faculdade. Agora se iniciou o projeto chamado HC 70+30, que significa que ele faz 70 anos em abril e está sendo feito um projeto de modernização, que é um projeto ambicioso que vai até 2030. Ele já começou e tem inúmeras obras, tanto da parte assistencial, que estão em plena execução, quanto uma ampliação significativa do Centro de Convenção Rebouças para fazer eventos, congressos e simpósios internacionais de toda a área médica e paramédica.

Será possível aumentar o número de atendimentos?

Ele conseguiu dar um aumento enorme, porque incorporou o Instituto do câncer, que é parte integrante do HC, um hospital focado apenas no tratamento do Câncer, do qual eu também sou usuário. Já tem 3.500 funcionários. É uma doença que enfrentamos cada vez mais e talvez não estejamos em condições de atender nem todos no País. Tem potencial para crescer, mas tem uma questão conceitual, a parte do hospital tem como principio ser hospital universitário, de ensino.  Não é substituir o Estado no sentido de ofertar assistência regular à população. É por isso que tem coisas pioneiras, avançadas, equipamentos modernos. É porque forma muita gente, o maior número de residentes médicos do Brasil inteiro. Tem fator de capacitação médica e a ao mesmo tempo de exportação, no bom sentido, dessas pessoas para atendimento da sociedade. O HC não tem mais para onde crescer. Tem o problema das limitações físicas. Então ele tem feito outras ações, uma vinculada com a Fundação Faculdade de Medicina e o HC, que se chama ‘Projeto da região oeste’, em que o HC faz atenção primária nas unidades básicas de saúde no sentido de contribuir para que a pessoa não venha direto para o hospital e possa fazer uma série de atendimentos fora do hospital. O que a gente chama de trabalhar na atenção primária junto à comunidade, passar pela atenção secundária, que seria, por exemplo, o Hospital Universitário e passar pela atenção terciária, que seria mais especializada, que é o HC. Então seria criar uma cadeia, um sistema de saúde, que a USP, através da medicina, está fazendo com a odontologia, com farmácia, psicologia, até educação física, para dar uma atenção integral primária na comunidade. É uma maneira de não expandir fisicamente e expandir uma assistência onde ela é mais necessária no primeiro encontro. Tem de tomar cuidado para não perder qualidade. Crescer demais tem impacto sobre a qualidade, que deve ser evitado, se não for ele seguramente vai estar presente. É o que eu digo para a própria USP, que está grande demais. Se não está grande, está no tamanho limite. O governo, se quiser ampliar o ensino superior público, tem outros artifícios, não precisa inchar aquelas que já estão em sua limitação.

Hoje, quais são os desafios pelos quais a USP passa?

Hoje ninguém precisa ensinar a USP como fazer pesquisa. Já sabe fazer isso e pode melhorar ainda muito. Ninguém precisa ensinar a USP como formar lideranças ou como formar gente qualificada. Ela já faz isso e poderá formar muito mais. Um grande desafio é o tamanho. Ela está crescendo exageradamente. Isso pode comprometer não só a qualidade e como principalmente a gestão. Tem um trabalho feito pelo Banco Mundial recente, dizendo que a USP é quase uma universidade de classe mundial, porque ela atende os princípios da pesquisa, os princípios do ensino, mas ela tem deficiências de gestão. As deficiências de gestão são divididas em dois capítulos: um por causa de leis externas a ela, que ela é obrigada a cumprir e que, portanto, atravancam a burocracia. Outra são questões que ela mesma gerou com normas internas que precisariam ser revistas para também diminuir significativamente entraves de natureza no trâmite burocrático. De tal forma que se ela melhorar bem a gestão, ela vai ter um impulso para melhorar até a pesquisa e até o ensino que ela já sabe fazer.   Outro desafio paralelo é melhorar a interlocução com as representações docentes, discentes e de funcionários.

As recentes manifestações exigiam exatamente o aumento dessa interlocução. Como melhorar o diálogo?

Uma coisa é a porta do gabinete do reitor ter acesso às reivindicações que são demandadas de maneira cívica. A minha gestão terminou no final de 1987 e até lá nunca houve invasão. Teve um período na minha gestão de uma greve promovida por funcionários. Eles faziam concentrações e nunca se negaram a dialogar com a reitoria e vice versa. As manifestações foram tratadas civilizadamente. Uma participação aberta, franca, que permita que se diga o que é possível ou não fazer, qualquer indivíduo bem intencionado pode perfeitamente entender. Agora, recentemente essas outras manifestações têm infiltrações, que não tem o objetivo aperfeiçoar as relações de vivencia dentro da universidade e sim de provocações e isso já é mais difícil de ser conduzido. Quanto mais você restringe o diálogo, mais espaço dá para reações antagônicas. Principalmente a juventude tem um ato impulsivo de querer ser ouvida. Se há propostas infactíveis, tendo boas intenções, é possível explicar e ser ouvido. As demandas que vem da juventude são facilmente aproveitáveis, eles são bastante inovadores, bastante criativos.

PM no Câmpus. A favor ou contra?

Sou a favor da convocação quando o tumulto surge, não como presença permanente em época de calmaria e continuidade. Ela deve ser colocada em campo somente quando põe em risco o patrimônio e risco dos habitantes. O controle de vigilância pode ser feito pela guarda universitária.

Orçamento está comprometido com a folha de pagamento da universidade. Como resolver esse impasse?

É muito simples. Essa é a coisa mais fácil. É tirar as decisões voluntaristas das direções e definir tudo no conselho universitário. Na minha gestão o conselho estabeleceu um limite para aplicação para recursos humanos para que houvesse espaço suficiente para investimento e consumo. Isso quando feito pelo conselho é sob consenso e tem de ser respeitado. Não pode eliminar a participação do todo fazendo atitudes individualizadas, senão dá no que deu. Tem uma comissão que se chama “orçamento e patrimônio”. Essa conta deve ser exposta para todos, para que todo mundo saiba se tem espaço para custeio. É uma questão matemática. Eu falava que se quisessem mais aumento, que examinassem o orçamento e vissem se havia essa possibilidade. Eu dizia que se conseguissem espaço para o aumento, o maior beneficiado seria eu, porque ninguém ganha mais que o reitor. O diálogo e a transparência do processo é um grande argumento para que as coisas sejam tranquilas.

A USP implantou um sistema de bonificação e está estudando esse modelo. O senhor é a favor desse modelo e o de cotas?

Sou a favor da relação social do que relações de outras naturezas como étnicas ou raciais. Embora possa ser exceção, é sempre um bom argumento você apelar para a área social quando você considera que às vezes uma pessoa de cota racial possa ter um desempenho pior do que uma pessoa não vinculada à cota racial e, quando você vê a área econômica, aquele da cota racial pode ser até economicamente mais abonado do aquele da cota não racial. Fica contrassenso, tem cota racial de quem tem mais recursos, perdendo de um que teve um melhor resultado acadêmico com pior resultado econômico. Quando se fizer vinculação prioritariamente criando inclusão considerando indicadores acho que fica mais justo. Acho que a política de bonificação da USP foi um bom avanço e o tempo dirá se foi boa ou se deve ser revista.

Que desafios o senhor encontrou na sua gestão?

Um grande desafio que tive sorte porque fui para reitoria imediatamente após ter sido por 10 anos diretor cientifico da Fapesp (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo). Na Fapesp, foi gerado um projeto de auxílio às universidades e instituições de pesquisa de infraestrutura. Antigamente a Fapesp atuava somente em apoio a projetos de pesquisa. E na minha gestão começaram a dar apoio à infraestrutura de onde se faz pesquisa. Dei muita sorte de que quando virei reitor, o projeto tinha sido aprovado. Durante a minha gestão, houve um aporte considerável de recursos da Fapesp em coautoria com recursos da USP que deu uma virada na infraestrutura da universidade porque havia setores, principalmente de ordem física, como de equipamentos que estavam obsoletos. Diria que o desafio de recuperar a infraestrutura da USP foi uma das grandes conquistas da gestão. Esse programa a Fapesp continuou fazendo e isso trouxe para as universidades públicas uma grande folga para conquistar investimentos externos de grande monta. Foi uma mudança estratégica que a Fapesp conseguiu construir quando eu lá estava e depois eu consegui usufruir desse processo quando eu estava na universidade. Esse foi um grande desafio, a recuperação da infraestrutura.

Sobre a USP Leste, como cuidar da logística de transferir um câmpus para a Cidade Universitária em pouco tempo. Pelo que eu vi a universidade vai ter um enorme desafio que é acomodação de estudantes e laborários. Vai ser traumático, vai ser um desafio de alta logística e precisa, de certa forma, acreditar que vai ser executado. Vamos à essência: por que aconteceu? Será que foi deficiência de planejamento quando foi concebida a execução do câmpus? Essa é a pergunta. Será que não passou pela cabeça de ninguém saber se tinha impedimento no terreno antes de fazer? Ou seja, o planejamento foi bem conduzido, bem executado? Se foi, por que aconteceu? Se não foi, por que não foi? São perguntas essenciais que tem de ser feitas no nascedouro da questão.

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